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在IBM看来，要做专业服务，惟有以公正的立场，替客户着想，才能赢得客户的尊敬，绝对不能只了解自家产品。为此，IBM确定了每一个事业部门主管都清楚的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好硬件、顾问、以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。IBM的高层主管也都签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件。IBM的服务团队在有了宣言的规范后，得以放手大胆一搏。
有了这种规范的合作模式，IBM才可能建立一个多达200家合作企业的网络。IBM目前通过开展环球服务业务，已经与72家软件商建立了战略合作关系。像硅谷精通顾客关系管理的Siebel、德国ERP大厂SAP等都与IBM展开了合作。郭士纳认为，在现在这个世界上，一家企业要想取得成功，必须把自己融入一个更大的生态系统之中，不能只是用自己的硬件、软件和销售队伍。
现在，他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM2000年一年来自这种合作的经营收入达到7.5亿美元，而2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，进步确实是明显的。IBM在2001年里，在郭士纳的牵引下仍然保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35%。作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。在郭士纳的经营管理之下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。IBM因此当之无愧地进入了《财富》全球500强排名榜前10名。
SAP的客户越来越多，每个客户都希望借助这套软件提高企业管理和运营效率，但是系统只有在咨询顾问的协助下，才可能顺利运行，若无咨询顾问的帮助，SAP的套装软件不不能安装成功。随着R/3在企业应用市场上的走红，SAP咨询顾问变得炙手可热。因为成为SAP专家后，就等于有了金饭碗，过去年收入五六万美元的技术顾问，在累积一年R/3系统经验之后，年收入可达9万美元。凯文·冯可在美国西北部的媒体《西雅图日报》工作了13年，《西雅图日报》是SAP在美国开疆辟土的第一批用户。1993年，凯文在报社刚引进R/3系统之后，花了很大精力研究并熟悉这套软件。后来，凯文成为SAP专家，同时开始培训同事如何使用这套软件。凯文在成为SAP专家后就变得十分抢手，许多公司竞相挖角。凯文最后离开了报社，选择了众信联合公司开创新的职业生涯。
就算企业拿出高薪，还是不容易留住这些R/3专家。美国科罗拉多州的宾得影像公司，该公司原有12名SAP实施专家，在一年内走了4位。美国得克萨斯一家石化公司信息系统经理告诫说，企业在决定采用SAP软件前，最好先确定公司内技术人员的忠诚度，否则花了2万美元，而实际价值为10万美元的教育培训和经验累积，很容易就飞走了。
截至1996年，全球从事SAP软件咨询的外部技术咨询顾问，共有约1.8万名。SAP公司内部的咨询顾问超过3000人。但是，SAP咨询顾问的数量似乎永远赶不上市场需求的脚步。这样市场上难免会出现鱼龙混杂的现象。SAP对这种现象非常的担心，SAP与管理咨询公司是共生互利的亲密关系，若是咨询顾问出了问题，不能使R/3顺利运行，那SAP就会受到谴责。
一些管理咨询公司毫不留情地计算小时费，客户不得不在购买软件以外而付高额的实施费用。根据1996年福瑞斯特研究公司的专家估算，五大管理咨询公司的咨询顾问费用每小时达到500美元，SAP软件费用和服务费用的比例高达1：7。而产品的实施质量却并不能有效的得到保证，结果导致SAP的声誉受到怀疑。
根据1996年斯图加特德克拉学会的一项市场就业状况调查报告表明，在咨询市场中，SAP咨询顾问仍是最抢手的咨询人才。Input市场调查公司的研究员认为，一方面由于越来越多的R/2系统用户将转换系统，改用R/3系统，另一方面由于经验丰富的咨询顾问纷纷外流到美国，德国的SAP咨询顾问市场SAP咨询顾问短缺的情况会更加严重。
SAP公司认识到：公司要想有稳健成熟的营运，必须采取一套完全不同的策略，采取企业化经营管理，而不是这种简单的销售方式。必须简化软件的实施过程，同时严格控制咨询顾问的行为，否则少数不负责任的咨询顾问会使SAP公司及其软件声誉受损。
为了巩固现在的市场，解决日益严重的R/3专家短缺问题，SAP决定从两方面入手。一方面，SAP在努力改进R/3产品，使实施过程变得简单便捷。SAP希望让R/3系统能由一般工作人员完成，不一定非得靠博士和专家不可；另一方面，加强培训和资格认证措施。SAP于1996年启动了“SAP顾问学院”这一国际高等教育机构。学院是真正国际化的，在全世界开设学习班，来自外部伙伴公司的顾问参加5周的培训课程。课程会在不同的国家，提供包括从“财务会计”模块到“SAP快速实施方法”等在内的内容。学员在学习班结束时，要参加规定的“SAP资格”考试。
SAP计划自己在德国培训一半数量的咨询顾问，另外一半咨询顾问人才的培训交给SAP的合作伙伴来执行。1997年春天，德克拉学会与SAP签订协议，使用SAP标准培训教材，公开招收R/3学员，并严格控制不断增加的咨询顾问的质量。
在IBM看来，要做专业服务，惟有以公正的立场，替客户着想，才能赢得客户的尊敬，绝对不能只了解自家产品。为此，IBM确定了每一个事业部门主管都清楚的策略：IBM将根据客户的需求，寻找最好硬件、顾问、以及软件解决方案，哪怕那是竞争对手的产品。IBM的高层主管也都签署一项名为“事业伙伴宣言”的文件。IBM的服务团队在有了宣言的规范后，得以放手大胆一搏。
有了这种规范的合作模式，IBM才可能建立一个多达200家合作企业的网络。IBM目前通过开展环球服务业务，已经与72家软件商建立了战略合作关系。像硅谷精通顾客关系管理的Siebel、德国ERP大厂SAP等都与IBM展开了合作。郭士纳认为，在现在这个世界上，一家企业要想取得成功，必须把自己融入一个更大的生态系统之中，不能只是用自己的硬件、软件和销售队伍。
现在，他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合作，IBM2000年一年来自这种合作的经营收入达到7.5亿美元，而2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，进步确实是明显的。IBM在2001年里，在郭士纳的牵引下仍然保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35%。作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，在技术产业界仅次于微软。在郭士纳的经营管理之下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直到今天才意识到不得不做这样的战略调整。IBM因此当之无愧地进入了《财富》全球500强排名榜前10名。
SAP的客户越来越多，每个客户都希望借助这套软件提高企业管理和运营效率，但是系统只有在咨询顾问的协助下，才可能顺利运行，若无咨询顾问的帮助，SAP的套装软件不不能安装成功。随着R/3在企业应用市场上的走红，SAP咨询顾问变得炙手可热。因为成为SAP专家后，就等于有了金饭碗，过去年收入五六万美元的技术顾问，在累积一年R/3系统经验之后，年收入可达9万美元。凯文·冯可在美国西北部的媒体《西雅图日报》工作了13年，《西雅图日报》是SAP在美国开疆辟土的第一批用户。1993年，凯文在报社刚引进R/3系统之后，花了很大精力研究并熟悉这套软件。后来，凯文成为SAP专家，同时开始培训同事如何使用这套软件。凯文在成为SAP专家后就变得十分抢手，许多公司竞相挖角。凯文最后离开了报社，选择了众信联合公司开创新的职业生涯。
就算企业拿出高薪，还是不容易留住这些R/3专家。美国科罗拉多州的宾得影像公司，该公司原有12名SAP实施专家，在一年内走了4位。美国得克萨斯一家石化公司信息系统经理告诫说，企业在决定采用SAP软件前，最好先确定公司内技术人员的忠诚度，否则花了2万美元，而实际价值为10万美元的教育培训和经验累积，很容易就飞走了。
截至1996年，全球从事SAP软件咨询的外部技术咨询顾问，共有约1.8万名。SAP公司内部的咨询顾问超过3000人。但是，SAP咨询顾问的数量似乎永远赶不上市场需求的脚步。这样市场上难免会出现鱼龙混杂的现象。SAP对这种现象非常的担心，SAP与管理咨询公司是共生互利的亲密关系，若是咨询顾问出了问题，不能使R/3顺利运行，那SAP就会受到谴责。
一些管理咨询公司毫不留情地计算小时费，客户不得不在购买软件以外而付高额的实施费用。根据1996年福瑞斯特研究公司的专家估算，五大管理咨询公司的咨询顾问费用每小时达到500美元，SAP软件费用和服务费用的比例高达1：7。而产品的实施质量却并不能有效的得到保证，结果导致SAP的声誉受到怀疑。
根据1996年斯图加特德克拉学会的一项市场就业状况调查报告表明，在咨询市场中，SAP咨询顾问仍是最抢手的咨询人才。Input市场调查公司的研究员认为，一方面由于越来越多的R/2系统用户将转换系统，改用R/3系统，另一方面由于经验丰富的咨询顾问纷纷外流到美国，德国的SAP咨询顾问市场SAP咨询顾问短缺的情况会更加严重。
SAP公司认识到：公司要想有稳健成熟的营运，必须采取一套完全不同的策略，采取企业化经营管理，而不是这种简单的销售方式。必须简化软件的实施过程，同时严格控制咨询顾问的行为，否则少数不负责任的咨询顾问会使SAP公司及其软件声誉受损。
为了巩固现在的市场，解决日益严重的R/3专家短缺问题，SAP决定从两方面入手。一方面，SAP在努力改进R/3产品，使实施过程变得简单便捷。SAP希望让R/3系统能由一般工作人员完成，不一定非得靠博士和专家不可；另一方面，加强培训和资格认证措施。SAP于1996年启动了“SAP顾问学院”这一国际高等教育机构。学院是真正国际化的，在全世界开设学习班，来自外部伙伴公司的顾问参加5周的培训课程。课程会在不同的国家，提供包括从“财务会计”模块到“SAP快速实施方法”等在内的内容。学员在学习班结束时，要参加规定的“SAP资格”考试。
SAP计划自己在德国培训一半数量的咨询顾问，另外一半咨询顾问人才的培训交给SAP的合作伙伴来执行。1997年春天，德克拉学会与SAP签订协议，使用SAP标准培训教材，公开招收R/3学员，并严格控制不断增加的咨询顾问的质量。