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，这个先例也不能开。
屁股决定脑袋，一些政府领导的思维是不能和企业家完全重合的，很多人都是好大喜功，成功的时候，这些政府官员会站在你旁边鼓掌叫好，你的功劳也会变成他的政绩，然而一旦失败，背锅的却只剩下企业家一人。
这种事情在各地都有发生，甚至也包括红旗80年代的改革前锋人物步鑫生。
步鑫生在指定为中央的改革典型后，成为了当地政府重点关注的人物。
1984年的时候，步鑫生想转型发展生产，最初步鑫生想搞一条年产3万套西装的生产线，报告打上去后，上级主管部门在没有经过任何可行性论证的情况下，就建议他搞一条年产7~8万套西装的生产线。
而这个报告打到省二轻厅后，二轻厅的负责人要求生产规模加码到年产30万套，三年后追加到80万套。
而正是因为上级轻工部门的加码，最终导致了这件事成为了步鑫生的滑铁卢。
当时海盐衬衫厂的厂内资产总共120多万元，但西方生产线投资要600多万元，在建立生产线的这两年时间，衬衫厂的积累和利润全部填入了西装这个坑内，而生产线落成之后，国内的西装热潮已经过去，导致厂子最终亏损严重，而步鑫生本人也走下了神坛，后半生一蹶不振，过得非常坎坷。
段云不可能重走步鑫生的老路，虽然身为国企的干部，他想不受上级领导部门的干涉是不可能的事情，但段云肯定会在关键决策上减少上级干涉对他的影响。
除了碰到一些市里的领导对他工作的干涉，段云也需要为这个厂子的长期发展制定长远的路线计划。
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厂办大集体，没有总厂那样的供销渠道，但在政策上，却有更加灵活的空间，其中之一便是段云可以相对自由的寻找供货和销售渠道。
目前劳动服务公司只有大兴汽车厂这一条销售渠道，而一旦大兴汽车厂产品升级，不再需要这种型号的变速箱后，那么段云的厂子就有断粮的危险。
所以关于现在要做的事情，一是尽可能的拓展汽车变速箱的销售渠道，另外就是研发，市场前景更好的新产品。
而现如今中国国内的汽车厂家并不多，比较知名的就是三大三小。
其中，“三大”指的是，一汽二汽和上汽，“三小”指的是北京天津广州，剩下的就是像大兴，吉林江北机械厂等这样实力稍弱的汽车组装厂。
想象客户推销产品，就要先知道客户需要什么样的产品，目前三大三小这样的厂家都有固定的零部件供货渠道，在这个信息闭塞的年代，段云想要获取这些厂家的需求信息，唯一的办法就是派人去当地厂子收集信息。
去外地厂家搜集信息就意味着频繁的出差，而且必须头脑灵活做事细心认真，只是思索了一下，段云就决定把这个任务交给原来总厂老书记赵东升的儿子赵长风。
，这个先例也不能开。
屁股决定脑袋，一些政府领导的思维是不能和企业家完全重合的，很多人都是好大喜功，成功的时候，这些政府官员会站在你旁边鼓掌叫好，你的功劳也会变成他的政绩，然而一旦失败，背锅的却只剩下企业家一人。
这种事情在各地都有发生，甚至也包括红旗80年代的改革前锋人物步鑫生。
步鑫生在指定为中央的改革典型后，成为了当地政府重点关注的人物。
1984年的时候，步鑫生想转型发展生产，最初步鑫生想搞一条年产3万套西装的生产线，报告打上去后，上级主管部门在没有经过任何可行性论证的情况下，就建议他搞一条年产7~8万套西装的生产线。
而这个报告打到省二轻厅后，二轻厅的负责人要求生产规模加码到年产30万套，三年后追加到80万套。
而正是因为上级轻工部门的加码，最终导致了这件事成为了步鑫生的滑铁卢。
当时海盐衬衫厂的厂内资产总共120多万元，但西方生产线投资要600多万元，在建立生产线的这两年时间，衬衫厂的积累和利润全部填入了西装这个坑内，而生产线落成之后，国内的西装热潮已经过去，导致厂子最终亏损严重，而步鑫生本人也走下了神坛，后半生一蹶不振，过得非常坎坷。
段云不可能重走步鑫生的老路，虽然身为国企的干部，他想不受上级领导部门的干涉是不可能的事情，但段云肯定会在关键决策上减少上级干涉对他的影响。
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厂办大集体，没有总厂那样的供销渠道，但在政策上，却有更加灵活的空间，其中之一便是段云可以相对自由的寻找供货和销售渠道。
目前劳动服务公司只有大兴汽车厂这一条销售渠道，而一旦大兴汽车厂产品升级，不再需要这种型号的变速箱后，那么段云的厂子就有断粮的危险。
所以关于现在要做的事情，一是尽可能的拓展汽车变速箱的销售渠道，另外就是研发，市场前景更好的新产品。
而现如今中国国内的汽车厂家并不多，比较知名的就是三大三小。
其中，“三大”指的是，一汽二汽和上汽，“三小”指的是北京天津广州，剩下的就是像大兴，吉林江北机械厂等这样实力稍弱的汽车组装厂。
想象客户推销产品，就要先知道客户需要什么样的产品，目前三大三小这样的厂家都有固定的零部件供货渠道，在这个信息闭塞的年代，段云想要获取这些厂家的需求信息，唯一的办法就是派人去当地厂子收集信息。
去外地厂家搜集信息就意味着频繁的出差，而且必须头脑灵活做事细心认真，只是思索了一下，段云就决定把这个任务交给原来总厂老书记赵东升的儿子赵长风。